सेंट एल्बा द्वीप पर निर्वासित होने के बाद, नेपोलियन के पास उन रणनीतियों को परिभाषित करने और उन पर विचार करने का समय था, जिन्होंने वाटरलू में अपनी हार से पहले लड़ी गई कई लड़ाइयों में उसे जीत दिलाई थी। फ्रेंच से अनुवादित नेपोलियन की रणनीति का सार था, “हम उलझते हैं और फिर देखते हैं।” नेपोलियन अपने शत्रुओं को युद्ध में शामिल करेगा और फिर देखेगा कि जीत (या हार) के मार्ग को नियंत्रित करने वाली ताकतें कौन सी थीं। यह निरंतर सीखने की रणनीति थी।
स्टैनफोर्ड यूनिवर्सिटी के प्रोफेसर रॉबर्ट बर्गेलमैन कहते हैं, “जब हम सफल नहीं होते हैं तो आत्मनिरीक्षण करना और ‘क्यों’ पूछना आसान होता है। जब हम जीतते हैं तो यह अधिक जटिल होता है क्योंकि हर कोई श्रेय साझा करना चाहता है और कोई भी यह पता नहीं लगा सकता कि जीत का परिणाम क्या हुआ।”
बर्गेलमैन ने अपनी पुस्तक, “रणनीति ही नियति है” में नेपोलियन के उदाहरण का व्यापक रूप से उपयोग किया है। उनका कहना है कि रणनीति आपके भाग्य पर नियंत्रण पाने के बारे में है और इसमें उन ताकतों की पहचान करना शामिल है जो आपके भाग्य को प्रभावित करती हैं। इस ज्ञान से लैस होकर, एक नेता कार्य कर सकता है। बर्गेलमैन कहते हैं, “रणनीतिक कार्रवाई परिणामी है और इसे उलटना मुश्किल है। इसके लिए ट्रेड-ऑफ़ की आवश्यकता होती है और यह आपको एक बाध्यकारी कार्रवाई के लिए प्रतिबद्ध करता है जिसे पूर्ववत करना आसान नहीं है।”
नेताओं को अपने संगठन को जीतने में मदद करने के लिए रणनीति की आवश्यकता होती है। व्यापारिक नेताओं के लिए, यह परिभाषित करना भी महत्वपूर्ण है कि जीत का क्या मतलब है। बर्गेलमैन एल्कोआ के पूर्व अध्यक्ष पॉल ओ’नील का उदाहरण देते हैं, जिन्होंने अपने मिशन को शेयरधारक मूल्य बनाने के संदर्भ में परिभाषित नहीं किया, जैसा कि उस समय प्रचलन था, लेकिन एल्कोआ को काम करने के लिए एक बेहतर जगह बनाने के मामले में, खासकर इसके संयंत्रों के खराब सुरक्षा रिकॉर्ड के मामले में। साथ ही, जीत की यह परिभाषा श्रमिक उत्पादकता और मुनाफे और अंततः शेयरधारक मूल्य से जुड़ी हुई है।
बर्गेलमैन एक नेता के दृष्टिकोण को “एक ऐसा भविष्य जिसे वह साकार करने जा रहा है” के रूप में परिभाषित करता है और वह अंतर्ज्ञान को “किसी स्थिति की तत्काल समझ” के रूप में परिभाषित करते हैं। अंतर्ज्ञान एक भूमिका निभाता है जब सभी विश्लेषण कार्रवाई के स्पष्ट विकल्प की ओर नहीं ले जाते हैं, लेकिन इसकी विफलता यह है कि यह पिछले अनुभव पर आधारित है।
नेता अपने अंतर्ज्ञान को ताज़ा कैसे रखते हैं? “वे अलग-अलग लोगों के संपर्क में रहकर ऐसा कर सकते हैं, खासकर वे लोग जो उन्हें बताते हैं कि वे गलत हैं। अमेरिका में, वे इसे विविधता पैदा करना कहते हैं,” बर्गेलमैन कहते हैं।
रणनीति दृष्टि और अंतर्ज्ञान की पूरक है और यह हर स्तर पर सीखने के बारे में है, या जैसा कि नेपोलियन ने कहा, “आकर्षक और फिर देखना।” एक बड़े संगठन में, बर्गेलमैन का मानना है कि रणनीति एक व्यक्ति द्वारा निर्धारित नहीं की जा सकती है। कुछ संगठन यह धारणा बनाते हैं कि उनके पास एक ही करिश्माई नेता है, लेकिन सच्चाई यह है कि नेता पूरे संगठन में फैले हुए हैं और उन सभी को रणनीति की आवश्यकता है। “रणनीतिक परिवर्तन सबसे पहले सीईओ कार्यालय से दूर, अग्रिम पंक्ति में प्रकट होता है।”
यह समय का चक्र है और व्यवसायों को पहले से कहीं अधिक अनिश्चितता का सामना करना पड़ रहा है, इसलिए शीर्ष अधिकारियों के लिए अपने घटना क्षितिज को समझना महत्वपूर्ण है, जो समय की वह अवधि है जिसके भीतर उनकी कोई भी कार्रवाई अपने आप प्रभावी हो जाएगी। यदि घटना क्षितिज दो वर्ष का है, तो यह रणनीति की अवधि होनी चाहिए। “रणनीति हमेशा पर्यावरण के संबंध में होती है। अगर माहौल हर दो साल में बदलता है, तो दस साल की रणनीति बनाने का कोई मतलब नहीं है,” उन्होंने कहा.
कोई कंपनी अपनी रणनीति को आत्मविश्वास के साथ कितने समय तक जारी रख सकती है, यह उद्योग की गतिशीलता पर निर्भर करता है। हाई-टेक दुनिया में, यह चार साल का हो सकता है, जबकि तेल और गैस उद्योग में यह बहुत लंबा हो सकता है। नेपोलियन की तरह, जो कंपनियाँ अपने क्षेत्रों पर हावी होती हैं वे अक्सर अपनी ही सफलता का शिकार हो जाती हैं। “रणनीति नियति को आकार देती है, लेकिन कभी-कभी नियति भी रणनीति को आकार देती है। नेपोलियन की तरह, आप उस वातावरण में बंद हो जाते हैं जिस पर आप हावी होते हैं और उस पर निर्भर हो जाते हैं,” बर्गेलमैन कहते हैं।
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